原创冯晨晖混凝土行业面临洗牌三不原则应对市场竞争-【新闻】

[原创]冯晨晖：混凝土行业面临洗牌 “三不”原则应对市场竞争

当前混凝土行业产能利用严重偏低，中小型搅拌站林立，技术水平参差不齐，市场竞争混乱无序等问题同样严重。面对内忧外患的行业现实，混凝土企业如何逆境求生，这是一个问题，也是一个难题。

据国家统计局公布的数据显示，经初步核算，一季度国内生产总值128213亿元，按可比价格计算，同比增7.4%。业内预计，下半年GDP同比增长速度有可能会下降至7.1%左右。

事实上，近年来国内固定资产投资增速放缓已经成为不争的事实，对与之密切相关的混凝土行业而言，面临的发展压力空前加大。据中国水泥研究院提供的数据显示，今年一季度国内商品混凝土产销量同比增速为15.21%，低于去年同期12.6个百分点，也印证了行业发展受到市场下滑的影响。

与此同时，当前混凝土行业产能利用严重偏低，中小型搅拌站林立，技术水平参差不齐，市场竞争混乱无序等问题同样严重。面对内忧外患的行业现实，混凝土企业如何逆境求生，这是一个问题，也是一个难题。日前，中国水泥网就相关问题采访到北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理冯晨晖。

北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理冯晨晖

混凝土行业正面临一个洗牌的过程

记者：当前来看，混凝土行业问题较多，您是怎样看待当前行业现状的？

冯晨晖：对于混凝土行业的现状，我的一个总体评估是，这个行业正在处于行业格局变迁的关键时期。我们初步估计，从2014年初到2015年末，中国绝大多数地区的混凝土行业都要经历这样一次洗牌的过程。

这次的洗牌，不同于2012年以中建材为代表的大并购对行业造成的影响。这次的洗牌，是在国家产业结构调整逐步深化、水泥企业并购延伸进入混凝土行业暂缓、水泥混凝土砂石骨料产业链一体化发展进一步明朗的大背景下，通过市场手段的充分发挥，以竞争实现优胜劣汰为主要特征的。

我们初步估计，经过本轮的洗牌，混凝土行业将进入一个新的发展阶段。以水泥行业并购延伸进入混凝土行业为特征的下一轮的行业格局变迁，将随之而来。

市场很残酷，不是所有人都能全身而退

记者：面对行业发展速度减缓，混凝土企业该如何应对？销售策略上应该做怎么样的调整？

冯晨晖：在市场整体形势走弱、行业洗牌加剧、产业链一体化趋势日趋明朗的大背景下，企业应该首要考虑的是，做还是不做？如果做，怎么做；如果不做，怎么退。

首先我要明确自己的一个观点，我不认为在这样的大背景下，每一个混凝土企业都有机会全身而退。也就是说，会出现这样的一种可能，企业想做，但是发现要想做下去困难重重；企业想退，但是发现没有很好的退出路径。这样的一种情况，对于一部分管理粗放、没有产业链优势、现金流紧张、融资无门的混凝土公司来讲，确实非常残酷，但是难以避免。在中建材持续深化管理整合、暂停混凝土并购，绝大多数水泥企业持续观望、非理性大规模并购难以发生的大背景下，我不认为企业如果选择主动退出，会有多少理想的路径。

对于那些存在一定优势的企业而言，你可以选择的策略，第一，强化精细化管理，提升企业的核心竞争力；第二，产业链一体化，通过产业链一体化，一方面增加新的利润增长点，第二方面通过与混凝土的有效协同，提升在混凝土市场的竞争力。只有那些真正具备核心竞争力，具备产业链竞争力的企业，才有资格在恶劣竞争的市场里活下来的可能。只有这样的企业，才有资格在适度让渡价格的同时强化对客户付款方式的要求。

至于销售策略，最根本的是强化对付款方式的要求，严格控制垫资额度和垫资比例。我们的建议是，企业宁可不做，也不能大规模垫资去做，从而置企业于险地。具体怎么做，我们在2014年7月在青岛举办的“2014混凝土企业营销管理与应收账款风险控制公开课”上，会进一步展开阐述。

现金流关乎企业生死

记者：您刚才谈到了资金的问题。我们知道，应收账款是混凝土企业不可回避的难题，虽然屡屡有企业想改变这一行业通行做法，但是难度很大。在您看来，应收账款带来的问题有哪些？混凝土企业又应该如何应对应收账款问题？

冯晨晖：应收账款问题，是混凝土行业普遍面临的通病。一方面，这个问题会大大增加企业的垫资额，提高企业的融资成本和总体成本，降低企业的发展机会和盈利水平；另一方面，在国家产业结构调整和企业通过银行融资普遍困难的背景下，这个问题会显着增加企业运营的风险，随时可能导致企业现金断流，走向倒闭和破产。

混凝土企业对于应收账款问题，应该上升到公司战略的高度，从关系公司生死存亡的层面来看待企业的营收账款管理。在当前严峻情势下，混凝土公司宁可适当降低承接工程的方量，也要减少垫资额度，强化应收账款催收，穷尽一切办法和手段，确保企业在艰苦的环境中活下来。

活下来，才是硬道理。活下来，你还有机会。

记者：近期，不少房地产企业因为资金链断裂面临破产，对于混凝土企业而言，这样的风险同样存在，混凝土企业在现金流管理方面有哪些工作要做？

现金流管理方面，普遍来讲混凝土企业还有很大的进步空间。第一，进行动态的现金流预算管理，明确每个运行周期（以月为单位）的现金收支预算，明确营销部门每个月的回款额度和财务部门的融资额度，落实应收及融资责任制，将责任与有关人员的经济利益挂钩，落实责任人的正向与负向激励机制；动态掌控企业回款和融资可能面临的风险，投入重点人力和资源，提前采取措施应对。

第二，对于历史应收款，加大应收账款催收力度，努力做到“应收尽收”，突破应收账款催收的“面子观念”，情理法三大手段并用，坚持有理有利有节的原则，先理后法，充分重视法律诉讼手段在应收账款催收中的作用，

第三，充分做好新接工程的管理，减少垫资工程的比例和垫资额的比例，防止情况进一步恶化。

第四，想方设法拓宽融资通路，综合采用“债权融资 + 股权融资 + 实物融资”等手段，创新商业模式，千方百计扩大融资总额。

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进入混凝土之后，水泥企业还是要回归管理

记者：近年来，进军混凝土行业已经成为水泥企业延伸产业链的主要方向之一，您对水泥企业在提升混凝土搅拌站管理水平方面有哪些建议？

冯晨晖：对于已经进入混凝土行业的不少水泥企业而言，大家已经习惯接受了“垄断或相对垄断---协同---涨价---盈利”这样一种思维模式。对于水泥企业普遍拥有的这种思维模式，我们给予充分的理解和尊重。但是最近几年的经验告诉我们，这样的思维模式对于混凝土的绝大多数区域来讲，实施起来困难重重。

水泥企业提升混凝土搅拌站的总体管理水平，还是要回归到管理的本身上来，最根本第一条，是集团企业的主要管理者，包括区域平台公司的主要领导和职能部门负责人，要研究搅拌站行业的管理规律，要学会变成管理的内行。只有内行来管理内行，才有可能真正地提升管理。否则，熟悉了水泥企业管控的高管们，如果简单套用水泥行业的管控模式，对于混凝土公司的管理战略上藐视、战术上无知，最终只能瞎指挥，企业必将付出沉重的学习成本和时间代价。

第二条，就是强化搅拌站总经理和站内主要管理者的学习。我们不应该忘记，早期的大规模非理性并购过程中，有相当一部分被并购的搅拌站，其市场地位、管理水平等等，在并购之前都处于市场弱势地位；这批企业的管理者们，尤其要强化学习，要转变粗放管理的风格，逐步学会精细化管理。否则，无论总部如何加大管理的力度，加大激励的强度，搅拌站的管理都很难取得突破性进步。

我们所说的精细化管理，既包括如何控制成本、改善服务、如何控制质量事故和安全事故，降低质量安全事故给企业带来的损失，也包括如何做好混凝土企业的营销管理和营收账款风险控制。7月4-5日，我们即将于青岛举办的“2014混凝土企业营销管理与应收账款风险控制公开课”，就会专门聚焦营销的主题，跟大家一起探讨如何做好混凝土企业营销的精细化管理，如何打好混凝土企业的营销战争，如何系统地控制应收账款带给企业的风险。

记者：水泥企业进入混凝土领域后，管理团队和专业技术人员的培养也是一大问题，根据您在培训中的实际体会，企业在团队建设上遇到最多的问题是什么？应该如何解决？

冯晨晖：水泥企业进入混凝土领域后，企业在团队建设的问题主要涉及两个层面。第一，混凝土搅拌站公司的核心管理层，与水泥集团的混凝土平台公司的核心管理层之间，如何实现欣赏、认同与良性合作？第二，水泥企业派驻进入混凝土公司参与运营管理的干部，与原有来自混凝土企业的干部之间，如何实现欣赏认同与良性合作？

关于第一个问题。从水泥集团或者混凝土平台公司来讲，我们往往比较强调统一的集团管控模式，比较强调合规经营，比较强调混凝土公司的执行力；但是平台公司的政策往往在搅拌站内部遭遇种种软性抵抗，因为搅拌站的主要管理者会认为平台公司过于理想化、不懂装懂、瞎指挥；但是他们往往迫于平台公司的权力儿不敢公开坦率地表达。解决平台公司管理层和搅拌站管理层他们之间彼此不欣赏、不认同，难以良性合作的问题，在于充分发扬民主集中制，在过程中加强集体学习。在发布各种管控政策之前，平台公司最好发扬民主，广泛征求搅拌站的意见，让他们参与到决策中来，在观点的碰撞中相互学习提升，以改进决策的质量，避免闭门造车；在各种管控政策发布以后，搅拌站内部要自觉执行，有意见可以题，有问题可以反馈，但就是不允许消极抵抗，更不允许积极抵抗。

关于第二个问题，搅拌站内部原有干部和新加入的水泥背景干部之间的融合问题，最根本的是要强调职业化。无论新老干部，都要谦虚谨慎，都要守土有责，都要把客户的利益、法人的意志放到重要的位置，都要尊重员工，都要创造价值提供结果，都不要当旁观者，都要把目光首先聚焦自己，避免企业内部普遍地出现“多干多错、少干少错、不干不错”的情况。

应对混凝土行业竞争 需坚持“三不”原则

记者：面对混凝土行业当前严酷的竞争形势，您对企业还有哪些建议？

冯晨晖：第一，不要追求规模。大并不可怕，可怕的是强，比强更可怕的是又快有强。企业需要具备敏锐把握宏观微观产业链环境变化的趋势并快速做出决策的能力，更需要具备快速的行动力，能够把最高层的决策快速贯彻落实到位，创造出一流和超一流的强业绩；这种决策快、行动快，离不开一个很强的核心管理团队和一支很强的干部职工队伍。

第二，不要迷恋关系。关系可能会带给我们个别的项目机会，只有实力才能为我们带来长久的发展机会。混凝土公司如果在成本、服务、质量与安全、营销管理等领域没有建立自己的实力，怎么样的关系最后都将走向山穷水尽。

第三，不要拒绝学习。“业务发展顺利的时候不用学，业务发展不顺利的时候没有钱学，业务太忙没有时间学”，在我们混凝土行业是比较普遍的现象，这也是导致很多企业问题积重难返的根本原因。现在企业之间的PK，从终极来讲就是企业学习能力之间的PK。学习，从现在开始；学习，不需要理由！

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