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奥康集团人才动成长-【新闻】

发布时间:2021-05-24 04:34:19 阅读: 来源:镜前灯厂家

2007年1月,奥康大学挂牌成立,奥康集团董事长王振滔成为第一任校长。奥康大学在奥康集团进军国际化战略调整的大背景下应运而生,设有领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院,致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及干部人才储备。

考察奥康的成长,从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。不过至少有一点是十分清晰的,那就是奥康“让人才成为企业的发动机”,并竭力做到人尽其才。

为能发挥每个人最优秀的一面,将合适的人放在合适的位置上,奥康一直主张让员工“动”起来,推行轮岗机制,并收到了显著的成效。

“垃圾是放错位置的财富”。在奥康,流行着这样的管理理念:没有不合适的人,只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定,在同一个管理岗位上工作不能超过4年,中层管理者以上都必须轮岗。

自2003年以来,集团实施多元化投资,涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前,集团形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地,年产皮鞋1000多万双,在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时,在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心,每年开发出数千个新品种。

企业的快速发展,产生许多新岗位,急需大量人才。实行轮岗制,首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为,兵不在多,关键在于“强”和“动”。“强”,才能够无往不胜;“动”,方能孕育无限活力。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才,而且成本也相对较小。

为做好轮岗,奥康每年都要做几件事,一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查,征求员工的想法;二是对每月员工进行多次严格的绩效考核;三是主管与员工进行交流,以了解每个员工的工作状况。通过上述工作,人才资源中心结合公司发展战略,并对照岗位胜任素质模型,确定轮岗。

企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑,但在具体的执行过程中,又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低,奥康集团采取了一系列措施,实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”。而最聪明的公司,可能就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系。据了解,集团每年的培训费用超过1000万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛,同时,也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

奥康在内部建立了先进的知识管理系统,既有专业性课程,也有通用管理能力课程。平时,任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上,由于企业已形成了轮岗文化,员工一进入企业后,就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时,公司在培训设计上,也考虑到轮岗的因素,尽量将课程设计多样化,有意识增加一些通用课程。这样,员工一旦轮岗后,就不会感到无所适从。

在实行轮岗之前,奥康一般有一个时间交接期。奥康规定,重要的岗位提前一到两个月交接,次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上保证了平稳过渡。

轮岗后,人力资源部门会定期对当事人进行追踪调查,以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足,就提供针对性培训。

轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才,尤其是综合能力全面的管理人才。

2001年加入奥康的江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年,轮岗到营销总公司综合处工作。几年后,被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时,思考问题还是着眼于局部,没有全局观。轮岗到营销总公司后,能聆听到市场一线的心声,了解市场的需求,这些经历和实践,使我后来回到人才资源中心后,在招聘人才、面试人才、调整干部时,更加注重针对性。同时,对人力资源的理解也上升到一个新的高度,现在,更多的是从集团战略角度来思考人力资源,解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要,目前,他不但担任奥康集团人才资源中心总监,而且还兼任奥康大学执行校长。

而现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇,轮岗的次数更多。从生产部经理到人力资源部门经理,再到营销公司物流部门经理、开发部经理,丰富的经历使他成为了一个复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后,公司销售业绩比上年出现大幅提升。

在奥康,这样的案例还有很多。目前,奥康80%以上的管理干部,都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻,平均年龄只有30岁,这群朝气蓬勃、充满活力的管理者,成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

在集团看来,轮岗是为了更好地培养员工的能力,培养优秀的管理人才,而不是为了变相淘汰。正如王振滔所说:“奥康不会给你终生就业的机会,但会培养你终生就业的能力。”

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